Wraz z rozwojem organizacji dotychczasowe, intuicyjne metody zarządzania oparte na wiedzy w głowie szefa, w głowach pracowników przestają wystarczać. Pojawiające się wyzwania – chaotyczny obieg informacji, trudności w odnajdywaniu aktualnych procedur czy długi czas wdrażania nowych osób – to jasny sygnał osiągnięcia granic zarządzania „na pamięć”. Niniejszy artykuł analizuje moment przełomowy w rozwoju firm oraz wskazuje, dlaczego klasyczny elektroniczny obieg dokumentów (EOD) i podstawowe narzędzia workflow to za mało, by naprawdę zrozumieć i kontrolować działanie organizacji. Sam obieg dokumentów wyznacza jedynie ścieżkę informacji, podczas gdy kluczowym fundamentem staje się proces. Materiał prezentuje podejście platformy e-QSM  – cyfrowego ekosystemu, w którym dynamiczny workflow oraz elektroniczna dokumentacja nie działają w próżni, lecz wynikają bezpośrednio z interaktywnej mapy procesów, łącząc w jednym miejscu zadania, kompetencje pracowników, szkolenia oraz wymaganą zgodność operacyjną.

Przez wiele lat rozwój firmy kojarzył się przede wszystkim ze wzrostem sprzedaży, pozyskiwaniem nowych klientów i zwiększaniem zatrudnienia. Znacznie rzadziej mówi się jednak o tym, że wraz ze wzrostem organizacji zmienia się również sposób, w jaki powinna być zarządzana.

To, co działało w firmie zatrudniającej dziesięć lub dwadzieścia osób, bardzo często przestaje działać przy pięćdziesięciu, stu czy dwustu pracownikach. Problem polega na tym, że większość organizacji zauważa ten moment dopiero wtedy, gdy zaczynają pojawiać się pierwsze symptomy utraty kontroli.

Paradoksalnie nie są to zwykle problemy finansowe. Firma nadal pozyskuje klientów, realizuje projekty i rozwija działalność. Trudności pojawiają się gdzie indziej - w codziennym funkcjonowaniu organizacji.

Coraz więcej czasu zajmuje wdrażanie nowych pracowników. Coraz trudniej odnaleźć aktualne dokumenty. Poszczególne działy zaczynają działać według własnych zasad. Kluczowa wiedza pozostaje w głowach pojedynczych osób. Audyty, kontrole i certyfikacje wymagają angażowania wielu pracowników. Coraz częściej pojawia się również poczucie, że organizacja staje się coraz bardziej skomplikowana i coraz trudniej nad nią zapanować.

W rzeczywistości nie są to odrębne problemy. Są one zazwyczaj objawem tego samego zjawiska - organizacja osiągnęła etap rozwoju, w którym dotychczasowy model zarządzania przestał działać.

Pierwszy etap - organizacja oparta na ludziach

W początkowej fazie rozwoju większość firm funkcjonuje w sposób naturalny i intuicyjny. Procesy istnieją, choć nikt ich formalnie nie opisuje. Każdy wie, co należy do jego obowiązków. Komunikacja odbywa się bezpośrednio, a właściciel lub zarząd posiada praktycznie pełną wiedzę o tym, co dzieje się w organizacji.

Na tym etapie nie ma potrzeby tworzenia rozbudowanej dokumentacji czy systemów zarządzania procesami. Wiedza organizacyjna znajduje się przede wszystkim w głowach pracowników. Jeżeli pojawia się problem, wystarczy rozmowa. Jeżeli trzeba podjąć decyzję, odpowiednia osoba znajduje się kilka metrów dalej. Taki model jest szybki, elastyczny i bardzo efektywny.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja zaczyna rosnąć.

Moment przełomowy - gdy firma wyrasta z zarządzania intuicyjnego

Nie istnieje jedna granica, po przekroczeniu której pojawiają się trudności organizacyjne. W praktyce najczęściej stają się zauważalne w organizacjach zatrudniających od kilkudziesięciu do około dwustu pracowników. To właśnie wtedy właściciele i menedżerowie zauważają charakterystyczne symptomy.

Pracownicy zadają pytania, na które wcześniej znali odpowiedzi. Poszczególne działy zaczynają interpretować te same zasady w różny sposób. Dokumentacja przestaje nadążać za zmianami zachodzącymi w organizacji. Wdrożenie nowego pracownika wymaga coraz większego zaangażowania doświadczonych osób.

Warto jednak zrobić w tym miejscu małą dygresję. Wielu przedsiębiorców sądzi, że problemy organizacyjne pojawiają się wraz ze wzrostem zatrudnienia. W rzeczywistości wzrost jedynie je ujawnia. Ich przyczyną jest sposób zarządzania, a nie liczba pracowników.

Jeżeli wiedza o procesach, zasadach działania i podejmowanych decyzjach pozostaje wyłącznie w głowie właściciela lub kadry zarządzającej, problemy mogą pojawić się znacznie wcześniej – nawet w kilku- lub kilkunastoosobowym zespole. Początkowo taki model zwykle się sprawdza, ponieważ właściciel najlepiej zna firmę, klientów i kierunek jej rozwoju. Z czasem jednak staje się centralnym punktem niemal każdego procesu. Powstaje wąskie gardło decyzyjne. Nawet drobne sprawy wymagają jego zaangażowania, pracownicy czekają na decyzje, a organizacja stopniowo traci zdolność do sprawnego działania i dalszego rozwoju.

Coraz częściej okazuje się również, że wiedza o kluczowych procesach znajduje się wyłącznie u wybranych pracowników. Odejście jednej osoby powoduje problemy, których wcześniej nikt się nie spodziewał. Nie dlatego, że organizacja utraciła pracownika. Dlatego, że utraciła wiedzę o sposobie działania.
To właśnie ten moment jest sygnałem, że firma przestaje być zbiorem indywidualnych doświadczeń i decyzji, a zaczyna potrzebować uporządkowanego modelu zarządzania opartego na jasno zdefiniowanych procesach.

Dlaczego dokumentacja nie rozwiązuje problemu?

W odpowiedzi na rosnącą złożoność organizacje zwykle zaczynają tworzyć dokumentację. Powstają procedury, instrukcje, regulaminy i formularze. Wdrażane są systemy jakości. Tworzone są rejestry 
i wykazy. Działania te są potrzebne i często przynoszą wymierne korzyści. Nie rozwiązują jednak podstawowego problemu.

Dokumentacja opisuje organizację, ale nią nie zarządza.

Po pewnym czasie pojawia się zjawisko dobrze znane wielu organizacjom posiadającym certyfikowane systemy zarządzania. Dokumentacja nadal istnieje, jednak coraz słabiej odzwierciedla rzeczywisty sposób działania firmy. Pracownicy wykonują zadania inaczej niż opisano w procedurach. W organizacji funkcjonują kolejne wersje tych samych dokumentów. Instrukcje są aktualizowane z opóźnieniem. Szkolenia realizowane są niezależnie od zmian zachodzących w procesach.

Powstaje luka pomiędzy organizacją opisaną a organizacją rzeczywistą. Im większa firma, tym większa staje się ta luka.

Dlaczego system obiegu dokumentów to za mało?

Wiele organizacji dostrzegając te problemy decyduje się na wdrożenie systemu obiegu dokumentów lub narzędzi workflow.

Takie rozwiązania pozwalają uporządkować przepływ informacji, usprawnić akceptacje działań i ograniczyć wykorzystanie papierowych dokumentów. Są ważnym elementem nowoczesnego zarządzania.

Nie odpowiadają jednak na najważniejsze pytanie.

Jak działa organizacja?

Workflow pozwala określić drogę dokumentów, informacji, nie definiuje jednak odpowiedzialności za proces. Nie wskazuje powiązań pomiędzy dokumentacją, szkoleniami, wymaganiami zgodności i rzeczywistymi działaniami pracowników.

W rezultacie organizacja posiada coraz więcej narzędzi wspierających poszczególne obszary działalności, ale nadal nie posiada jednego (jednolitego?) modelu opisującego sposób jej funkcjonowania.

Proces jako fundament organizacji

W ostatnich latach coraz więcej organizacji zaczęło odchodzić od myślenia o procesach jako o zestawie diagramów przygotowanych na potrzeby certyfikacji lub projektu optymalizacyjnego.

Proces staje się fundamentem zarządzania organizacją. To właśnie proces odpowiada na pytania:

• jakie działania są wykonywane,
• kto za nie odpowiada,
• jakie dokumenty są wykorzystywane,
• jakie kompetencje są wymagane,
• jakie szkolenia powinny zostać przeprowadzone,
• jakie wymagania prawne i organizacyjne należy spełnić,
• jakie działania kontrolne powinny być realizowane.

W takim modelu nie jest to już wyłącznie opis działalności a cyfrowy model organizacji. 

Jak powinno wyglądać nowoczesne zarządzanie organizacją?

W dojrzałej organizacji mapa procesów powinna stanowić wspólne źródło informacji dla wszystkich obszarów zarządzania.

Jeżeli zmienia się proces, zmiana powinna automatycznie wpływać na powiązaną dokumentację, wymagania szkoleniowe, obowiązki pracowników oraz działania kontrolne.

Jeżeli pracownik uczestniczy w określonym procesie, powinien mieć dostęp do wszystkich narzędzi, wszystkich informacji niezbędnych do jego realizacji.

Jeżeli organizacja analizuje zgodność swoich działań z wymaganiami wewnętrznymi lub zewnętrznymi, powinna mieć możliwość prześledzenia całego procesu wraz z przypisanymi dokumentami, odpowiedzialnościami i dowodami realizacji.

Dopiero wtedy można mówić o rzeczywistym zarządzaniu organizacją, a nie jedynie o zarządzaniu dokumentami.

e-QSM - od zarządzania dokumentacją do zarządzania organizacją

Właśnie na bazie takiego założenia powstała platforma e-QSM - jako narzędzie wspierająca bussines process managment (BPM).

Jej celem nie jest wyłącznie przechowywanie dokumentów ani obsługa workflow.

Punktem wyjścia jest proces, który staje się centralnym elementem modelu organizacyjnego.

To z procesów wynikają role, odpowiedzialności, dokumentacja, szkolenia, wymagania compliance, działania kontrolne oraz przepływy pracy.

Jak ten cyfrowy ekosystem przekłada się na codzienną pracę firmy?

• Proces połączony z dokumentacją: Klikając w konkretny krok na mapie procesowej, pracownik nie szuka instrukcji w folderach na serwerze. Otrzymuje natychmiastowy dostęp do aktualnej procedury, formularza czy wytycznej przypisanej dokładnie do tej czynności.
• Workflow zakorzeniony w procesie: Przepływy zadań i akceptacji nie działają 
• w oderwaniu od rzeczywistości. Wynikają bezpośrednio z logiki opisanego procesu, minimalizując ryzyko błędów i eliminując przestoje.
• Zarządzanie kompetencjami i moduł szkoleń: System automatycznie wie, jakie role uczestniczą w danym procesie. Każda zmiana w przebiegu procesu automatycznie generuje zapotrzebowanie na szkolenie dla odpowiednich pracowników oraz aktualizuje ich zakresy obowiązków.
• Zintegrowane Compliance i Audyty: Wymagania prawne, normy jakościowe (np. ISO) oraz wewnętrzne regulaminy są przypisane bezpośrednio do kroków procesowych. Menedżerowie i audytorzy nie musza zbierać dowodów tygodniami – e-QSM buduje pełną ścieżkę audytową na podstawie rzeczywistych działań w systemie. Ponadto nasze rozwiązanie DAS (Dynamic Audit Sync) utrzymuje zgodność audytów z działaniami podejmowanymi przez pracowników.

Dzięki temu organizacja nie zarządza wieloma niezależnymi wyspami danych (szkoleniami w Excelu, procedurami w PDF-ach i zadaniami w e-mailach). Zarządza jednym spójnym cyfrowym modelem działania, który rozwija się wraz z firmą niezależnie od liczby pracowników czy lokalizacji.

Model ten rozwija się wraz z organizacją, pozwalając utrzymać kontrolę nad jej funkcjonowaniem niezależnie od liczby pracowników, lokalizacji czy realizowanych procesów.

Podsumowanie

Większość organizacji nie potrzebuje jedynie workflow, nie rozwiąże wszystkich problemów system zarządzania dokumentacją ani opisanie działalności w najlepszym systemie BPM.

Firmy potrzebują sposobu na odzyskanie kontroli nad rosnącą złożonością swojej działalności. Potrzebuje jednego, zintegrowanego narzędzia rozwiązującego problemu w kluczowych obszarach funkcjonowania organizacji.

Problemy związane z dokumentacją, szkoleniami, wdrażaniem pracowników, zgodnością czy utrzymaniem wiedzy organizacyjnej są najczęściej jedynie symptomami głębszego wyzwania.

Wyzwania polegającego na tym, że organizacja osiągnęła etap rozwoju, w którym dalsze zarządzanie „na pamięć” przestaje być możliwe.

W tym momencie proces przestaje być narzędziem optymalizacji.

Proces staje się fundamentem skutecznego zarządzania organizacją.

Więcej informacji na temat firmy i oferty firmy znajdą Państwo na stronie: www.eqsm.pl